相信部分設計師(shī)在工(gōng)作(zuò)3-5年(nián)時(shí)會有成為(wèi)團隊管理者的機會，這(zhè)其實就是我們在職業生涯過程中一(yī)個重大的戰略決策。有些小夥伴不喜歡做(zuò)管理的事，會覺得對上(shàng)或者對下(xià)的管理很(hěn)麻煩，鑽研自(zì)己的技術(shù)更加有意思。也有的小夥伴希望發揮自(zì)己的影響力和(hé)自(zì)己優秀的溝通(tōng)能(néng)力來帶領團隊做(zuò)出一(yī)番事業。

那(nà)麽是不是有很(hěn)多小夥伴其實都(dōu)想着自(zì)己這(zhè)麽努力的工(gōng)作(zuò)為(wèi)什麽無法在小團隊中脫穎而出，是自(zì)己的影響力不夠？還是缺少(shǎo)了(le)一(yī)個機會？抑或是和(hé)你的領導關系不夠好？外(wài)因有很(hěn)多，但(dàn)是我們今天來聊一(yī)聊我們如(rú)何通(tōng)過改變自(zì)己來成為(wèi)一(yī)個團隊的領導者。

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我們首先要(yào)知道(dào)，團隊管理者到底是一(yī)個什麽樣的存在。很(hěn)多人(rén)其實都(dōu)想成為(wèi)一(yī)個團隊的領導者，也許是認為(wèi)做(zuò)管理會更輕松不用幹活，也許是因為(wèi)薪資有很(hěn)大的漲幅。請(qǐng)醒一(yī)醒少(shǎo)年(nián)，在如(rú)今快(kuài)速發展，極速進化的互聯網行(xíng)業來說，領導這(zhè)個位置真的比純技術(shù)要(yào)來的痛苦，一(yī)個懶散沒有規劃的将軍即使給你十萬精兵(bīng)也打不赢一(yī)場仗。

那(nà)麽我們就從(cóng)如(rú)何成為(wèi)管理者和(hé)成為(wèi)怎樣的管理者兩個方面來聊一(yī)聊，在互聯網團隊中團隊管理者需要(yào)做(zuò)的事情。

如(rú)何成為(wèi)團隊管理者

  1. 行(xíng)動先于思考

其實很(hěn)多小夥伴內(nèi)心都(dōu)是向往做(zuò)管理者的，并且在整個職業生涯過程中也在不斷的思考，自(zì)己如(rú)何做(zuò)才能(néng)成為(wèi)一(yī)個團隊管理。

例如(rú)我們在工(gōng)作(zuò)過程中常常會思考如(rú)何來提高團隊成員(yuán)以及和(hé)其他(tā)部門的協作(zuò)效率，還有如(rú)何幫助其他(tā)成員(yuán)提升能(néng)力打造良好的設計氛圍。但(dàn)是這(zhè)樣真的行(xíng)得通(tōng)嗎，你将這(zhè)些想法告訴你的領導以及你的同事就能(néng)成為(wèi)管理者了(le)嗎？顯然不能(néng)，大家可(kě)能(néng)都(dōu)在這(zhè)樣思考着。

研究表明(míng)，一(yī)個人(rén)的想法改變，其實是因為(wèi)他(tā)的行(xíng)為(wèi)先發生了(le)變化。例如(rú)一(yī)個人(rén)每天回家都(dōu)走同一(yī)條路，有一(yī)天他(tā)換了(le)一(yī)條路走，他(tā)發現這(zhè)條路更近，于是他(tā)就會想是不是會有更近的路。在工(gōng)作(zuò)過程中也是一(yī)樣，當我們希望提高團隊協作(zuò)效率的時(shí)候，通(tōng)常是因為(wèi)我們在做(zuò)設計的時(shí)候覺得按照傳統的流程效率太低(dī)，才會想到提高協作(zuò)效率。

  2. 先像領導一(yī)樣做(zuò)事

成為(wèi)領導者最難的部分就是這(zhè)個轉變的過程，你雖然不是領導者但(dàn)是需要(yào)像領導者一(yī)樣先做(zuò)事，先沖出去。你不是領導者你沒有話語權，除非自(zì)上(shàng)而下(xià)的項目，但(dàn)是這(zhè)樣的機會并不多，我們需要(yào)靠自(zì)己。當一(yī)個團隊都(dōu)還是默默無聞的時(shí)候第一(yī)個沖出來的人(rén)很(hěn)有可(kě)能(néng)就能(néng)帶領團隊一(yī)起殺出去。

我們需要(yào)由內(nèi)而外(wài)的改變，思維的改變并不能(néng)改變現實，而且即便你有了(le)好的想法你想試試也并沒有人(rén)會理你。所以我們需要(yào)「越俎代庖」一(yī)下(xià)，例如(rú)從(cóng)自(zì)身做(zuò)起，更多的參與、了(le)解新的項目，采用新的方式做(zuò)事，研究更高效的工(gōng)具并分享，主動發起有價值項目并牽頭組織資源等等。其實這(zhè)個過程就是在為(wèi)你自(zì)己塑造「管理者」的形象。

例如(rú)牽頭組織資源完成項目這(zhè)件事，你會發現當你接觸一(yī)件新的事情之後身邊的資源以及做(zuò)事方式都(dōu)會發生很(hěn)大的變化。

既然要(yào)成為(wèi)管理者首先就要(yào)與外(wài)對接，與內(nèi)管理，所以如(rú)果外(wài)部環境不熟悉或者對業務不熟悉的話很(hěn)難成為(wèi)一(yī)個管理者。當你更多接觸外(wài)部資源之後你也會發現每個部門的特點，并且在之後與我們團隊合作(zuò)過程中需要(yào)注意的地(dì)方，這(zhè)是需要(yào)自(zì)己去經曆的。

小團隊的管理者通(tōng)常也會有兩種特點，一(yī)是對業務非常熟悉，且對外(wài)部資源對接很(hěn)熟悉。二是個人(rén)專業非常突出，且有比較大的影響力。

  3. 提升個人(rén)的影響力

當有個外(wài)部機會來找你們部門合作(zuò)的時(shí)候，大家可(kě)以思考一(yī)下(xià)，哪一(yī)類人(rén)會被派出去對接，是不是應該是那(nà)個在公司裏很(hěn)多部門都(dōu)有點耳聞或者熟悉的人(rén)。當然這(zhè)也看(kàn)設計團隊在公司的定位，提升個人(rén)影響力的作(zuò)用在小公司或者小設計團隊中尤為(wèi)突出。例如(rú)可(kě)以給他(tā)人(rén)做(zuò)一(yī)些分享，給産品做(zuò)一(yī)些當前階段還沒有的東西(xī)，也可(kě)以規劃項目的流程等等，以一(yī)個 owner 的角色去工(gōng)作(zuò)。

其實提升個人(rén)影響力同樣也是在樹(shù)立個人(rén)品牌，别人(rén)一(yī)旦給你一(yī)個專業、客觀、有責任感的标簽之後，以後推進項目也會更容易，說服力也會更強。

  4. 給自(zì)己一(yī)個參考

如(rú)果是第一(yī)次當領導沒經驗，那(nà)麽建議(yì)大家可(kě)以參考一(yī)下(xià)身邊你認為(wèi)優秀的管理者是怎麽做(zuò)事的，特别是在一(yī)些大型項目中的策略與組織。

成為(wèi)一(yī)個怎樣的管理者

  1. 成為(wèi)橋梁還是中心

中心，其實很(hěn)明(míng)顯的意思就是「中央集權」。通(tōng)常給團隊制定一(yī)個目标，比如(rú)提升下(xià)單轉化率30%或者做(zuò)一(yī)次視(shì)覺優化提升品牌辨識度，然後指派成員(yuán)去完成，監督進程等等，但(dàn)其實有了(le) okr 之後都(dōu)是從(cóng)上(shàng)至下(xià)的拆分目标，好處就是跟着産品的戰略方向走，從(cóng)原來的問(wèn)題驅動變成價值驅動。

但(dàn)是對于沒有 okr 的團隊來說隻能(néng)領導者自(zì)己制定目标，二者目标的方向是否正确就不得而知了(le)。然後也會關注每個團隊成員(yuán)的成長(cháng)、內(nèi)部文化建設、外(wài)部資源協調等等，這(zhè)就是「中心」管理者一(yī)般要(yào)做(zuò)的。

橋梁，這(zhè)個概念比較好理解，但(dàn)是個人(rén)認為(wèi)它和(hé)中心類的用法用量不同，中心型的管理方法更适用于小團隊的領導者，因為(wèi)橋梁型的領導者需要(yào)更多的時(shí)間(jiān)和(hé)精力在外(wài)部鏈接上(shàng)。那(nà)麽橋梁型的領導者通(tōng)常會是将團隊與外(wài)部結合起來進行(xíng)管理，例如(rú)傳達外(wài)部重要(yào)信息的資源、獲得外(wài)部重要(yào)夥伴的支持，以及增強團隊在外(wài)部的可(kě)見(jiàn)性和(hé)聲譽。所以有關于內(nèi)部的管理橋梁型更需要(yào)一(yī)個「軍師(shī)」助手來幫他(tā)完成。

所以大家可(kě)以想一(yī)想，你所在的團隊中，你更适合哪種類型的管理。為(wèi)什麽每次特種部隊作(zuò)戰都(dōu)是以小隊的形式進行(xíng)而不是一(yī)個連一(yī)起沖鋒？小團隊更靈活，指哪打哪。而大團體的領導者更加需要(yào)除了(le)團隊以外(wài)的資源、方向，還有戰略決策幫助團隊提高影響力和(hé)更多的價值産出。

  2. 具有長(cháng)遠的眼光(guāng)

這(zhè)其實不僅僅是管理者需要(yào)做(zuò)的，也是我們每一(yī)個人(rén)要(yào)做(zuò)的。就如(rú)目前的互聯網設計崗位，從(cóng)2012年(nián)到2018年(nián)，僅僅六年(nián)設計崗位的要(yào)求就發生了(le)翻天覆地(dì)的變化。從(cóng)最開(kāi)始的會ps 就炙手可(kě)熱(rè)到視(shì)覺、交互、用研的崗位細分再到現在的全棧綜合設計師(shī)，如(rú)果管理者缺乏長(cháng)遠的眼光(guāng)也就意識不到團隊成員(yuán)的能(néng)力培養和(hé)團隊的整體打造。

不僅僅對行(xíng)業的理解，對公司的戰略發展也可(kě)以體現一(yī)個領導者是否有遠見(jiàn)，例如(rú)一(yī)個公司從(cóng)成長(cháng)期到成熟期的過程中，設計團隊的成員(yuán)配置的合理性，人(rén)數(shù)、配比、專業技能(néng)？亦或者是對營銷活動的産品化工(gōng)具化？公司內(nèi)部團隊和(hé)資源的利益相關，公司戰略角度去思考設計團隊的定位和(hé)價值，帶領團隊正确的做(zuò)事。如(rú)果公司內(nèi)每一(yī)個團隊都(dōu)在争搶資源和(hé)想更突出的表現自(zì)己的團隊，我的建議(yì)是不要(yào)着急去争，而是去思考下(xià)一(yī)個階段的産品方向，其實老(lǎo)闆都(dōu)看(kàn)在眼裏。你也可(kě)以更多的去思考你的領導和(hé)老(lǎo)闆他(tā)們在想什麽。

  3. 合理陣容

馬雲之前說過，野狗和(hé)白兔都(dōu)不能(néng)要(yào)，野狗指的是能(néng)力很(hěn)強但(dàn)是價值觀不行(xíng)的人(rén)，而白兔指的是和(hé)别人(rén)處的很(hěn)來，隻是能(néng)力較弱的人(rén)，這(zhè)兩種人(rén)對團隊的發展都(dōu)是不利的，就像你在打dota排位，你可(kě)能(néng)不願意組一(yī)個分數(shù)很(hěn)高但(dàn)是是個嘴炮的選手，也不想組一(yī)個「小哥哥，帶帶我吧」的隊伍。

同時(shí)，一(yī)個團隊中各司其職是非常重要(yào)的，優勢其實很(hěn)好發現，并且讓他(tā)們在相應的崗位中發揮自(zì)己的所長(cháng)，比較難的是如(rú)何提升各自(zì)的短闆，如(rú)水桶效應。那(nà)這(zhè)裏又要(yào)說到上(shàng)面的第2點了(le)，團隊的配置将決定團隊能(néng)走得多遠，一(yī)個團隊不能(néng)各個都(dōu)是隻做(zuò)執行(xíng)的，也不能(néng)各個都(dōu)跑出去接業務。

其實一(yī)個出色的團隊并不是每一(yī)個人(rén)的節奏都(dōu)是一(yī)樣的，也并不是每一(yī)個人(rén)都(dōu)是個綜合體。而是每個人(rén)都(dōu)能(néng)在自(zì)己負責的領域有更高的建樹(shù)，但(dàn)是并不需要(yào)過多的幫助他(tā)們，因為(wèi)管理者的精力重心不能(néng)放在這(zhè)裏。但(dàn)「責任心」讓我覺得是團隊中成員(yuán)最重要(yào)的一(yī)個關鍵詞，你必須讓他(tā)們能(néng)夠自(zì)覺成為(wèi)owner，對自(zì)己的項目，對自(zì)己的目标負責。

  4. 建立自(zì)己的關系網

這(zhè)裏的關系網不是指拉幫結派，也不僅僅局限于公司內(nèi)部的關系，可(kě)以去一(yī)些職場社交的平台、去大型的分享交流會上(shàng)認識更多在這(zhè)個行(xíng)業中有所成就的人(rén)。

總結

總結一(yī)下(xià)，想管理他(tā)人(rén)，先管理自(zì)己，做(zuò)一(yī)個自(zì)律、有規劃的人(rén)。想要(yào)做(zuò)管理先做(zuò)管理做(zuò)的事，其實到後面就是水到渠成了(le)。分析團隊的定位，做(zuò)出不同的規劃和(hé)決策很(hěn)重要(yào)。

人(rén)往高處走，水往低(dī)處流。所以如(rú)果每天隻是完成日常工(gōng)作(zuò)就滿足的話，那(nà)也很(hěn)難在專業和(hé)行(xíng)業中有新的突破。互聯網不像其他(tā)行(xíng)業，一(yī)個公務員(yuán)可(kě)以5年(nián)重複着同樣的工(gōng)作(zuò)，但(dàn)是互聯網行(xíng)業1年(nián)的差距就可(kě)以有翻天覆地(dì)的變化。

所以我們需要(yào)盡早的跳(tiào)出舒适區(qū)，即便一(yī)開(kāi)始完成不了(le)都(dōu)沒有關系，幹就對了(le)。