不知道(dào)為(wèi)什麽，聰明(míng)的人(rén)常常會做(zuò)出愚蠢的決定。我在之前的《The Curse of Knowledge Bias》文章(zhāng)當中，曾經提到過這(zhè)個問(wèn)題。很(hěn)多人(rén)會因為(wèi)之前他(tā)們所掌握的甚至依靠的知識而産生偏見(jiàn)，很(hěn)多時(shí)候會傾向基于一(yī)個特定的指标來決定。
很(hěn)多時(shí)候，我們忘記了(le)生活中有很(hěn)多事情是易于衡量的，而很(hěn)多重要(yào)的事情，并不一(yī)定如(rú)此。兩者之間(jiān)的關聯性并沒有那(nà)麽強。
在數(shù)字設計領域，我們傾向于探索事情的擴展性和(hé)高效性，這(zhè)是數(shù)字設計本身的優勢，但(dàn)是這(zhè)種思維方式也對商業世界産生了(le)重大的影響。為(wèi)什麽？主要(yào)的原因在于商業本身要(yào)求賺到更多的錢(qián)，而快(kuài)速和(hé)可(kě)拓展的模式怎麽看(kàn)都(dōu)非常貼合商業的需求。相應的，大家在可(kě)拓展式的模式下(xià)，就不再追求高質量，在意的更多的是「能(néng)否擴大規模」。「它是可(kě)規模化的嗎？不行(xíng)？好的，下(xià)一(yī)個。」
你看(kàn)，數(shù)字領域的東西(xī)就是數(shù)字領域的東西(xī)。它在算法指标上(shàng)，在自(zì)己的模式下(xià)高效且有效地(dì)運作(zuò)着，但(dàn)是這(zhè)種精确而機械化的模式通(tōng)常是在自(zì)己的模式下(xià)才有效的。希望它與人(rén)類的現實無縫銜接并且自(zì)恰地(dì)運行(xíng)，看(kàn)似可(kě)行(xíng)，實則問(wèn)題多多。
大家對于創造更快(kuài)、效率更高的機器都(dōu)有着持續且狂熱(rè)的情緒，在某些情況下(xià)也許是進步，但(dàn)是在更多的時(shí)候，常常會帶來不良的後果。這(zhè)一(yī)切都(dōu)始于公司想要(yào)快(kuài)速構建産品，或者加速規模化的做(zuò)法。「它具備擴展性嗎？」「我們要(yào)始終保持高效！」這(zhè)些語句成為(wèi)了(le)鐵律，并且在鐵律之下(xià)，所有人(rén)都(dōu)期望得到不同的結果。清醒下(xià)來想想，這(zhè)種粗暴且不顧一(yī)切的做(zuò)法，就像用錘子解決生活中所有的問(wèn)題。
我們專注于技術(shù)本身，這(zhè)使得我們和(hé)人(rén)性漸行(xíng)漸遠。——Rory Sutherland
将問(wèn)題肢解成為(wèi)更小的部分，然後交由不同的部門，分開(kāi)解決，最後合并到一(yī)起。
這(zhè)種策略主要(yào)是從(cóng)科技公司借用過來的，更準确的說是從(cóng)數(shù)字開(kāi)發領域學習過來的，他(tā)們使用這(zhè)樣的方法來改進産品的算法。你将一(yī)個大問(wèn)題分解成為(wèi)更小的塊，将它交由不同的團隊，這(zhè)樣大家在同期進行(xíng)的情況下(xià)，可(kě)以提升進度，在一(yī)天結束的時(shí)候，大家再将各自(zì)完成的部分拼接到一(yī)起，粘合成為(wèi)一(yī)個産品。很(hěn)多問(wèn)題，很(hěn)多産品以這(zhè)樣的方式更快(kuài)地(dì)完成了(le)。
我同意，這(zhè)确實有用。但(dàn)是這(zhè)裏存在一(yī)個巨大的問(wèn)題，就是解決問(wèn)題的語境和(hé)背景。你正在做(zuò)的事情很(hěn)大程度上(shàng)和(hé)需要(yào)解決的問(wèn)題脫節了(le)，很(hěn)多人(rén)就像帶着眼罩的馬匹，跑得再快(kuài)也是盲跑。
在這(zhè)種局面下(xià)，所有人(rén)都(dōu)隻會局限于眼前的一(yī)小塊的工(gōng)作(zuò)內(nèi)容，而周遭的環境和(hé)內(nèi)容不會去注意也沒有精力去關注。接下(xià)來就會發生上(shàng)圖所示的情況，然後你需要(yào)削減內(nèi)容來确保內(nèi)容具備可(kě)擴展性。而在上(shàng)圖的案例當中，付出的代價是互動性。
也許你玩(wán)過數(shù)獨，這(zhè)是一(yī)種基于數(shù)學邏輯的有趣的數(shù)字遊戲，它需要(yào)你綜合考慮填寫的數(shù)字，确保每行(xíng)每列上(shàng)的數(shù)字是完整自(zì)恰的。
通(tōng)常，數(shù)獨遊戲會使用一(yī)個大的九宮格，每一(yī)格當中又包含一(yī)個小的九宮格，總體上(shàng)呈現出來的是一(yī)個9×9的大網格。遊戲會事先給你一(yī)部分數(shù)字，你需要(yào)填寫剩下(xià)的一(yī)部分，确保每行(xíng)每列當中都(dōu)有數(shù)字1~9，而每個小的九宮格也要(yào)包含數(shù)字1~9，而每個數(shù)獨拼圖都(dōu)會有一(yī)個唯一(yī)的答(dá)案。
這(zhè)個遊戲有趣的地(dì)方在于，你沒有辦法将數(shù)獨整個拼圖的一(yī)部分交給别人(rén)來做(zuò)。因為(wèi)隻有縱觀整個數(shù)獨布局的人(rén)才能(néng)推算出唯一(yī)的答(dá)案，分給别人(rén)分開(kāi)做(zuò)最後再拼到一(yī)起，是解決不了(le)的。我們實際所設計的産品基本上(shàng)都(dōu)不是簡單線性的，在面對實際問(wèn)題的時(shí)候，很(hěn)大程度上(shàng)和(hé)數(shù)獨是相同的，要(yào)從(cóng)更宏觀更系統的層面上(shàng)來看(kàn)待問(wèn)題，而不是将點贊按鈕的重設計完全交由一(yī)個部門全權負責。
将一(yī)個問(wèn)題劃分為(wèi)更小的部分，并且将不同的部分劃歸給不同的部門來思考和(hé)解決是一(yī)個「很(hěn)好的辦法」。這(zhè)就像你在醫(yī)院外(wài)科接受治療的時(shí)候，身體被切成10個部分，交由10個不同的外(wài)科醫(yī)生來給你治療，最後再縫合到一(yī)起。
這(zhè)裏所存在的問(wèn)題不僅僅是在效率上(shàng)，而且還在于方法本身。在這(zhè)個事情當中，很(hěn)多行(xíng)為(wèi)的方式是正确的，但(dàn)是這(zhè)些方式被用錯了(le)地(dì)方，用錯了(le)語境。
這(zhè)就像一(yī)個傳教士在一(yī)個前不着村(cūn)後不着店的脫衣舞(wǔ)俱樂(yuè)部去傳教一(yī)樣。傳教本身沒問(wèn)題，但(dàn)是這(zhè)個地(dì)方真的不合适。
我們将問(wèn)題劃分為(wèi)小塊是沒有問(wèn)題的，但(dàn)是這(zhè)并不意味着在産品流程中一(yī)直就做(zuò)這(zhè)麽簡單的切分。有人(rén)說這(zhè)樣做(zuò)大型的項目是很(hěn)合理的，我同意。很(hěn)多時(shí)候，問(wèn)題的解決方案有很(hěn)多，而且不同的解決方案也并非是非此即彼的，不過大家往往會選擇一(yī)種而放棄另外(wài)一(yī)些。如(rú)果隻是依靠純粹的理性和(hé)直接的邏輯來解決問(wèn)題，那(nà)麽世界在很(hěn)大程度上(shàng)不會有真正意義上(shàng)的進步。
一(yī)些超級理性的高管讓産品走向了(le)超級無聊的方向。——Gary Hamel
首先，必須承認，這(zhè)種方法是有效的，隻不過這(zhè)種方法下(xià)産出的産品是破碎的。并且，在很(hěn)多時(shí)候，大家并不急于嘗試更有創意的解決方案。
其次，個别機構，或者更具體地(dì)說是不少(shǎo)人(rén)，是在純粹的理性驅動行(xíng)為(wèi)的環境下(xià)茁壯成長(cháng)起來的。在多人(rén)團隊當中，在各種委員(yuán)會當中，在你所在的任何團體當中，大家都(dōu)需要(yào)用合理的邏輯和(hé)理由來解釋各自(zì)的行(xíng)為(wèi)。因此，組織機構在解決問(wèn)題的時(shí)候，傾向于尋找邏輯最優解這(zhè)樣的東西(xī)。人(rén)們也更加傾向于将組織機構的運作(zuò)方式和(hé)機器的邏輯等同起來。
做(zuò)一(yī)些理性或者合乎邏輯的事情，就永遠不會被解雇。但(dàn)是你可(kě)能(néng)會因為(wèi)做(zuò)創意而被解雇。——Rory Sutherland
很(hěn)多時(shí)候案例更有說服力。在18世紀，法國(guó)松鼠成災，政府專門撥款想解決這(zhè)個問(wèn)題。如(rú)果有人(rén)獵殺了(le)松鼠，并且将尾巴上(shàng)交上(shàng)去，就能(néng)夠根據數(shù)量獲取相應的獎勵。這(zhè)樣來看(kàn)，整體上(shàng)是一(yī)個合乎邏輯的事情吧？可(kě)是，實際的情況是，法國(guó)政府所發放的獎勵逐年(nián)上(shàng)漲，可(kě)是松鼠的問(wèn)題從(cóng)來都(dōu)沒有得到緩解。事實上(shàng)，大家發現這(zhè)個情況還變得更糟了(le)。政府慢(màn)慢(màn)才意識到，不少(shǎo)民衆開(kāi)始豢養松鼠來換取獎勵，很(hěn)多上(shàng)繳來的松鼠并非是獵殺的。這(zhè)是一(yī)個典型的不恰當獎勵的案例。
人(rén)和(hé)機器的思維方式是不同的，對于機器而言，1+1=2，但(dàn)是對于人(rén)而言，這(zhè)個邏輯有可(kě)能(néng)是1+1=蘋果。我們不僅會陷入有缺陷的思維方式當中，這(zhè)些不恰當的方式甚至會引發錯誤的行(xíng)為(wèi)。
其實，我最擔心的是，我們按照機械直接的邏輯來解決問(wèn)題，會引發不良的行(xíng)為(wèi)和(hé)不好的結果。很(hěn)多解決問(wèn)題的方法，缺少(shǎo)很(hěn)重要(yào)的一(yī)塊內(nèi)容：那(nà)就是将人(rén)們的思考、決策的運作(zuò)機制納入到體系當中。當一(yī)個任務被分配給不同的人(rén)之後，每個人(rén)面對任務的時(shí)候都(dōu)是管中窺豹，盲人(rén)摸象，看(kàn)不到全局，相應的，每個人(rén)所面對的指标也都(dōu)是瑣碎的，并且有可(kě)能(néng)隻會影響到當前微(wēi)不足道(dào)的範疇。
由于産業和(hé)産業之間(jiān)的天然壁壘，很(hěn)多公司必須将特定的産品、模塊或者服務外(wài)包給第三方，以降低(dī)成本，并且完善産品或者産業鏈。但(dàn)是這(zhè)種局面下(xià)，公司也沒有辦法在這(zhè)些外(wài)包出去的領域上(shàng)投入足夠多的時(shí)間(jiān)，自(zì)然也談不上(shàng)創新。很(hěn)多品牌在多年(nián)以來都(dōu)沒有辦法帶來有意義的創新。完全分散的任務和(hé)小團隊，最終受困于自(zì)己手頭的一(yī)些小事情，比如(rú)來回調整點贊按鈕的樣式。
現代人(rén)對于消費(fèi)電子産品非常癡迷，但(dàn)是如(rú)果你仔細審視(shì)這(zhè)個事情，會發現絕大多數(shù)人(rén)都(dōu)受困于一(yī)些基本上(shàng)沒有什麽意義的指标上(shàng)。
早在1759年(nián)，亞當史密斯就在他(tā)的《道(dào)德情操論》當中，提到過人(rén)類對于一(yī)些無意義指标的沉迷的事情。
史密斯發現那(nà)些小工(gōng)具愛好者都(dōu)會非常沉迷「參數(shù)」，我們以業餘攝影師(shī)來舉例，你很(hěn)少(shǎo)看(kàn)到他(tā)們拍攝出真正讓人(rén)覺得眼前一(yī)亮的照片，但(dàn)是他(tā)們非常沉迷于畫(huà)幅、像素、iSO範圍，快(kuài)門延遲等參數(shù)，對于某些廠牌的鏡頭參數(shù)或者相機指标非常之了(le)解。這(zhè)種狀況在汽車、電腦、手機等領域的業餘愛好者當中，也是相當普遍的存在。我們需要(yào)更好的技術(shù)支持，但(dàn)是我們所探讨的指标，則往往意義不大。
Rory Sutherland 在他(tā)的一(yī)篇文章(zhāng)中分享了(le)這(zhè)樣一(yī)個案例：
有一(yī)塊機械表，平均一(yī)天時(shí)間(jiān)內(nèi)會慢(màn)2分鐘(zhōng)左右，它的主人(rén)糾結于這(zhè)一(yī)點，将它賣了(le)，然後花了(le)接近10倍的價格買了(le)另外(wài)一(yī)塊手表，新表大概半個月才會慢(màn)1秒。然而對于這(zhè)個人(rén)而言，手表的功能(néng)僅僅是提醒他(tā)不會錯過大的事情，大概知道(dào)當前時(shí)間(jiān)，避免遭遇其他(tā)的不便。但(dàn)是，手表本身準時(shí)不準時(shí)的事情讓他(tā)糾結和(hé)焦慮了(le)很(hěn)久，相反他(tā)對于時(shí)間(jiān)倒是不那(nà)麽焦慮。他(tā)感興趣的僅僅是手表的準時(shí)，是它本身的完美與否，而非時(shí)間(jiān)本身。
對于參數(shù)的沉迷，在關鍵的事情上(shàng)可(kě)能(néng)會帶來不好的影響。可(kě)是，即便是無法量化的「參數(shù)」，有的時(shí)候也會帶來壞決策。Rory Sutherland 為(wèi)此還分享過另外(wài)一(yī)個事情。
許多美國(guó)公司将客服部門的人(rén)員(yuán)視(shì)作(zuò)為(wèi)公司賬面上(shàng)不應存在的「花銷」，這(zhè)也使得他(tā)們紛紛将自(zì)己的客服部門外(wài)包給印度。相應的，很(hěn)多美國(guó)用戶給隔壁樓的公司打客服電話的時(shí)候，會轉接到印度，在一(yī)個口音不明(míng)的接線員(yuán)的服務下(xià)，艱難地(dì)溝通(tōng)，并且不一(yī)定能(néng)解決問(wèn)題。
奧美是 Rory 的客戶之一(yī)，他(tā)有一(yī)次打電話到奧美的呼叫中心，他(tā)們的客服給人(rén)體驗非常棒，樂(yuè)于助人(rén)，知識淵博，充滿魅力。所以 Rory 後來咨詢奧美的人(rén)事，為(wèi)什麽他(tā)們的電話接線員(yuán)能(néng)這(zhè)麽優秀。結果奧美的人(rén)事笑着回複他(tā)：「其實，我們給客服人(rén)員(yuán)的回饋已經超出他(tā)們原本的價值。」
原來，對于做(zuò)客服這(zhè)一(yī)行(xíng)的人(rén)而言，在美國(guó)本土(tǔ)想要(yào)找到足夠好的工(gōng)作(zuò)，可(kě)能(néng)需要(yào)去很(hěn)遠的地(dì)方，才能(néng)找到工(gōng)資足夠可(kě)觀的職位。而奧美的工(gōng)作(zuò)地(dì)點本身在某個大城市不遠的地(dì)方，他(tā)們的客服來奧美工(gōng)作(zuò)根本不需要(yào)花費(fèi)太多時(shí)間(jiān)在通(tōng)勤上(shàng)。另一(yī)方面，他(tā)們的客服人(rén)員(yuán)大多在公司待了(le)幾十年(nián)之久，這(zhè)使得他(tā)們對于工(gōng)作(zuò)內(nèi)容非常之精通(tōng)。這(zhè)樣一(yī)來，在這(zhè)些客服人(rén)員(yuán)身上(shàng)投注的時(shí)間(jiān)、精力甚至花銷，都(dōu)不是成本，相反，這(zhè)些客服人(rén)員(yuán)成了(le)公司成功的基石。
固然，将公司的客服部門轉移到人(rén)力成本極為(wèi)低(dī)廉的國(guó)家，比如(rú)印度，能(néng)夠為(wèi)公司節省很(hěn)大一(yī)筆(bǐ)開(kāi)支，但(dàn)是實際上(shàng)，這(zhè)件事情給公司本身的業務所帶來的負面影響也是持續的。
Andre Malraux 在他(tā)的小說《Hope》當中，講述了(le)一(yī)系列關于西(xī)班牙內(nèi)戰期間(jiān)的故事。書(shū)中有一(yī)個插曲，一(yī)位農民來到共和(hé)軍，告知他(tā)們法西(xī)斯分子在樹(shù)林中建造了(le)一(yī)個秘密機場，不過農民自(zì)己是個文盲，他(tā)看(kàn)不懂(dǒng)地(dì)圖，但(dàn)是他(tā)願意做(zuò)導遊，幫共和(hé)軍指路，去炸掉這(zhè)個秘密機場。于是，他(tā)坐(zuò)上(shàng)了(le)一(yī)架轟炸機，随着飛行(xíng)員(yuán)一(yī)同去尋找秘密機場。
農民熟知方圓幾十公裏內(nèi)所有的村(cūn)莊，山(shān)脈，河流，了(le)解土(tǔ)地(dì)，也熟知莊稼的種植和(hé)生長(cháng)。但(dàn)是當他(tā)坐(zuò)上(shàng)飛機，把眼睛壓在玻璃上(shàng)盡力往下(xià)看(kàn)的時(shí)候，他(tā)分辨不出來他(tā)生活過28年(nián)的村(cūn)莊，不認識他(tā)每天走過的街道(dào)。Malrzux 在書(shū)中寫道(dào)：「如(rú)果有人(rén)會因為(wèi)找不到東西(xī)而死的話，那(nà)麽這(zhè)個農民肯定已經死過很(hěn)多次了(le)。」
飛行(xíng)員(yuán)已經把飛機的高度壓到30米了(le)，幾乎貼地(dì)飛行(xíng)，他(tā)試圖讓農民盡力按照他(tā)習慣的視(shì)角去看(kàn)待地(dì)面的一(yī)切。森林中的樹(shù)梢幾乎舔拭着飛機的底部，農民的視(shì)野中的山(shān)林開(kāi)始接近他(tā)在林間(jiān)開(kāi)車時(shí)候的視(shì)野，他(tā)最終找到了(le)那(nà)個隐藏的機場。
一(yī)旦你以一(yī)個視(shì)角工(gōng)作(zuò)了(le)30年(nián)，你會比其他(tā)人(rén)更難看(kàn)到事物(wù)本身的另外(wài)一(yī)面。
我知道(dào)，糟糕的企業文化，激烈的辦公室政治，錯漏百出的産品，并不是這(zhè)種産品開(kāi)發模式和(hé)思維方式所造成的，但(dàn)是它在整個體系當中扮演了(le)極為(wèi)重要(yào)的角色，放大了(le)問(wèn)題。對于高效和(hé)可(kě)拓展性的癡迷，注定會在更長(cháng)的時(shí)間(jiān)尺度上(shàng)，創造一(yī)個糟糕的産品，甚至帶來一(yī)個糟糕的公司。
太多的公司和(hé)團隊将人(rén)置于一(yī)個固定的位置，讓他(tā)們在自(zì)己的工(gōng)作(zuò)循環當中待着，不讓他(tā)們具備額外(wài)的視(shì)角。試想一(yī)個開(kāi)發團隊中，3個人(rén)隻負責首頁右上(shàng)角的搜索框和(hé)過濾器的開(kāi)發，他(tā)怎麽會在意整個産品是否有更大的缺陷？
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